【小米】雷军：过去我们犯的最大的错误，就是忽视了线下

    雷军：过去我们犯的最大的错误，就是忽视了线下

雷军：过去我们犯的最大的错误，就是忽视了线下在广州结束了一场演讲后，一看智能手环，嗯，时间刚好。

和主办方握手告别，上车，前往机场，同时开始准备一个重要的电话会议。

打开手机，收到对方的微信：“我可以了，你方便后打给我”。

雷军说，在最近几年中，他接受过的正式访谈不超过3-4次，因为他的商业模式相当复杂，不容易讲清楚，怕很难写明白，所以他拒绝了几乎所有的采访。

我曾在2015年，经官方授权对小米做了1-2个月的深入调研和访谈，写过一本畅销书《互联网+：小米案例版》，所以对小米有比较全面的了解。

从我写这本书到现在，小米经历了一次非常痛苦的“触底反弹”，这次“触底反弹”，让雷军开始重新审视这些年的战略。

2016年开始，小米开始大举推进“新零售”，并承诺线上线下同价。

但是，说实话，我对这个“线上线下同价”的“小米新零售”是心存困惑的。

小米之所以能在过去用不可思议的价格，提供高颜值、高品质、高性价比的商品，不就是因为他们只在互联网上做，所以成本比线下低得多吗今天你要转身做线下，还要和线上同价，可能吗如果用线下的成本结构，都能做到和线上同价，不就说明过去线上的价格，还不够便宜吗带着这些问题，我如约拨通了雷军的电话。

我们要从线上回到线下，但不是原路返回，而是要用互联网的工具和方法，提升传统零售的效率，实现融合。

2016年10月的某个上午，雷军在一个会上，第一次谈到小米正在做“新零售”，下午阿里的马云在另外一个城市的另一个会上，也提到了“新零售”这个词。

之后不久，京东的刘强东，也提出了自己对“新零售”的定义。

为什么大家突然都开始谈“新零售”了呢背后的原因是什么要理解“新零售”，以及“新零售”突然火起来的原因，我们就必须首先理解到底什么叫“零售”。

什么叫“零售”零售无外乎是“信息流、资金流、物流”三种基本要素的万千组合。

商品展现的参数和体验，是信息流;付款收款，是资金流;自己拿回家或者快递送回家，是物流。

雷军是中国最早的电商平台卓越网(后来卖给了亚马逊)的创始人，所以对零售，尤其是电商，有着极其深刻的理解。

他说，从信息流，资金流，和物流的角度来看，电商相对于传统零售，是提升效率的典范;但在获得效率的同时，也带来了两个缺点：1.损失了体验性。

从信息流的角度看，电商提高了商品信息的易得性，但是损失了商品信息的体验性，比如衣服无法试穿，沙发不能躺倒，墙纸不能铺满后身临其境感受效果。

不过，虽然损失了“体验性”和“即得性”，电商的发展还是相当迅猛。

但是，发展到2015年左右，高歌猛进的电商平台们开始意识到一件比损失“体验性”和“即得性”更加严重的问题：电商用户的增速开始放缓。

在感知上，电子商务似乎已经统治了消费者的购买行为，但是冷静地看数据你就会发现，电商销售，其实只占中国消费品零售业总额的10%，某些品类比较高，也就才20%左右。

剩下来的80%-90%，因为习惯的原因、地域的原因、年龄的原因，让他们到网上买东西，可能就是一场持久战了。

用户的增速放缓，但是电商平台(包括各种社交电商、内容电商)的数量却在猛增。

怎么办这时，依旧被传统零售占据着的80%-90%的广大线下市场，就自然而然成为了电商平台们的进军目标。

怎么进军空投伞兵部队，带着最先进的军械，在空军掩护下，从地面攻打石器时代的城池。

小米、阿里和京东，虽然战术各不相同(小米的小米之家，阿里的天猫小店，京东的京东家电)，但是战略并无二异。

新零售，就是“用互联网的效率回到线下”，就是让线下的“体验性”和“即得性”优势，插上“效率”的翅膀。

雷军在电话里说，我们对这个“效率”有极致要求，那就是让线下的小米之家，和线上的小米商城，实现同款同价。

极致的坪效我问雷军：雷总，我理解“小米的新零售”了，真是太棒了。

可是你到底要怎么做呢我特别好奇，到底线下要怎么做，才可能做到和线上的价格一样呢而且这个线上的价格，不是一般的价格啊，那可是小米式的“闭着眼睛买，怎么都便宜”的价格啊。

线下的成本结构，毕竟和线上不同吧雷军开始给我讲爆品战略、连带率、不打扰式销售、大数据选品等等。

我问他：雷总，你一直说，电商其实更透彻地理解了零售。

我们能不能用“电商对零售的理解”，梳理一下小米的新零售什么叫“电商对零售的理解”电商认为：零售=流量x转化率x客单价x复购率。

线下开店，上门推销，电话销售，校门口摆摊，一切的零售形态，其实最终都可以用这个公式来表示。

但是，线下零售和电商有个很大的不同，那就是每家店的面积大不相同，有的200平米，有的500平米。

小米到底能不能在线下商店，卖线上的极低价格，还能赚钱这个问题，其实就是在问，小米到底能不能通过效率手段，提高流量、转化率、客单价、复购率，最终做出难以想象的坪效，居然可以覆盖线下的成本那小米的“坪效”到底做得怎么样呢雷军很自豪地说：目前，小米的(年)坪效已经做到了27万元/平米，仅次于苹果店的40万/平米，是其他手机店的很多倍。

在27万的坪效下，就算按照8%的毛利来计算，现存的182家小米之家，其毛利都足以覆盖运营成本。

但是极致的“坪效”，只是个结果;而把“流量、转化率、客单价、复购率”做到极致，才是手段。

把店开在地铁站，人流虽然很大，但是大家不进店;把店开在重奢的商场，大家购买的心态和频次都很低。

具体来说，小米之家的负责人张剑慧说，目前的小米之家，主要选在一二线城市核心商圈的购物中心，优先和知名地产商合作，比如万达、华润和中粮。

对于入驻的购物中心，小米还要考察其年收入：比如是15亿，还是25亿。

消费频次这么低，你却选在这么贵的地方，那不是找死吗雷军说，这就是“小米新零售”的关键打法“低频变高频”起作用的地方了。

什么叫低频变高频比如58同城这个网站，求职、租房、1年有1次就不错了，都是低频生意，但是58同城把100个低频分类信息加在一起，就变成了高频。

在过去几年中，小米投资了不少生态链企业，有做充电宝的、手环的、耳机的、平衡车的、电饭煲的、自行车的，各种各样。

小米之家现在有20-30个品类、200-300件商品，所有的品类1年更换1次，就相当于用户每隔半月都会进店来买一些好的东西。

自从小米快速扩张“小米之家”后，有些手机厂商也选择对标小米之家，用快时尚选址的逻辑，甚至就在小米之家对面开店。

但在小米之家，这次你买了手机，过段时间买个手环，下次再换个蓝牙音响，这样，就把1年来1次买手机的低频，变成了每半个月来一次的高频;把进店没东西可买的低效流量，变成了进店总能买几样东西走的高效流量，解决了流量问题。

因为爆品战略，这些过去在网上被那10%的电商用户享受的“优质低价”商品，现在摆在这90%的线下用户面前，雷军说，很多用户是拿筐子装满为止，根本不看价钱。

比如，线下店首先可以优先选择线上被验证过的畅销产品，比如米6手机、手环、电饭煲等。

另外，这里不好卖的东西，可以在那里卖;线下不好卖的东西，可以在线上卖;甚至反过来，线上不好卖的东西，在线下卖。

你进店一看，虽然是几百件商品，但都是白色的、圆角的，风格极其一致，颜值也非常高，感觉就是一家生产的。

你买一个小米监控摄像头，觉得很好;如果你再买一个小米路由器，监控数据可以30天循环保存在路由器的硬盘上;如果你再买个小米电视，打开家里的电视，就可以监控办公室的情况;如果你还有个小米手机，旅行中拍的照片，家里人电视上就能实时看到;等等等等。

甚至，林斌和张剑慧还在小米之家设置了专门的“电视大师”和“笔记本电脑大师”工作人员，回答用户体验后的问题。

如果把获得的品牌认知当成是“收益”，用费用补贴给小米之家的话，它的收入更高。

米家有品有20000种商品，是众筹和筛选爆品的平台;小米商城有2000种商品，主要是小米自己和小米生态链的产品;线下的小米之家有大约200种商品。

在这个梯度的全渠道中，小米之家还有一个重要的工作，就是从线下往线上引流，向用户介绍更丰富的小米产品系列。

用户在小米之家购买商品时，店员会引导用户在手机上安装小米商城的app，这样他如果喜欢小米的产品，下次购买就可以通过手机完成，而且在小米商城，可以在更全的品类中选择，并且没有线下的租金成本。

通过打通线上线下，爆品在店内立刻就能拿到，享受了体验性和即得性;如果是店内没有的商品，可以扫码，在网上购买。

这样，一个到店一次的用户，就会成为小米的会员，有机会成为小米真正的粉丝，产生惊人的复购率。

我们来回顾一下“小米新零售“的八大战略：零售=流量x转化率x客单价x复购率。

流量：对标快时尚选址+低频变高频转化率：爆品战略+大数据选品客单价：提高连带率+增加体验性复购率：强化品牌认知+打通全渠道这些战略，都只有一个目标：提高“流量、转化率、客单价、复购率”的效率，从而最终做到了高达27万/平米的坪效，仅次于苹果。

这就是“小米的新零售”：用互联网的效率回到线下，给线下的体验性和即得性优势，插上效率的翅膀。

雷军的商业信仰：小费经济聊完“小米的新零售”，我被小米和雷军的价值观深深震撼。

但我还是忍不住问了他一个问题：雷总，你这么死磕自己，一定要把东西卖这么便宜，图什么呢那你怎么赚钱呢雷军说，我靠“小费”来赚钱。

它在美国有2000万会员，每年的会费是100-120美元，续费率达到了90%以上。

costco会员费的本质，是用户付给costco的费：你收了我的费，就用心帮我去寻找最优质、最低价的商品吧。

costco的会员费，还是“强制费用”，只有成为会员，才能买到低价优质的商品。

在提供几乎成本价的硬件的情况下，用户通过购买其他服务，给我们的“小费”，已经非常可观了。

他很有自信地说，如果有一天小米真的做不下去了，发动一个募捐，说不定小米用户募捐的钱就能救活小米。

小米的主要利润来自其互联网服务，包括会员、金融、广告等，相当于是用户打赏给小米的小费。

挂掉和雷军的电话，我突然想起，2014年我访谈小米的投资人，晨兴资本董事总经理刘芹时，他给我讲过2010年他决定投资小米的故事。

某个月黑风高的夜晚，雷军给刘芹打电话，讲他的这套模式和逻辑，从晚上通话到第二天白天，谈了整整一夜，十几个小时打掉了3块电池。

雷军今天给我讲的基于“互联网效率”的小米新零售，和基于“小费经济”的小米商业模式，相对于当年的那个电话，几乎没有变过，唯一的差别就是，这些过去是想法，现在正在逐渐变成现实。

这么来看，美国的costco和德国的aldi，效率都非常高，它们是上个世纪的新零售。

小米的新零售能成功吗小米过去一年，从快销品零售业大量吸引人才，不少员工来自苹果、优衣库、gap、无印良品。